Neue Gewohnheiten beginnen fast immer gut. Die Motivation ist hoch, der Plan steht, und die ersten Tage fühlen sich wie ein Beweis an, dass diesmal alles anders wird. Das Scheitern kommt später und ohne Aufsehen: Man verschiebt es einmal, erlaubt sich eine Ausnahme und redet sich ein, das sei nicht weiter schlimm. Nach wenigen Wochen hat der Alltag sich zurückgeholt, was er ohnehin für sich beansprucht hat, und aus dem festen Entschluss wird ein vages »irgendwann«.

Unternehmen, die sich an veränderte Rahmenbedingungen anpassen wollen, erleben dasselbe Muster. Ambition ist zu Beginn meist reichlich vorhanden. Entscheidend ist, ob neue Routinen den Alltag überdauern.

Transformation, Nachhaltigkeit, Digitalisierung, Diversity: Solche Begriffe sind schnell aufs Plakat gebracht und dort bleiben sie häufig auch hängen. Zum Auftakt gibt es einen Workshop aber im Arbeitsalltag bleibt alles wie es ist. Woran Veränderung tatsächlich scheitert, zeigt sich im Alltag: an Hierarchien und Routinen, die gleich bleiben, kurz: an der Kultur.

Neue Anforderungen treffen auf eingespielte Praktiken und auf das bekannte »Das haben wir schon immer so gemacht«. Abläufe neben dem Tagesgeschäft umzustellen kostet Kraft, die Gewohnheit ist bequemer. Kultur verändert sich erst, wenn sich verändert, was Menschen in der Organisation können und tun. Genau hier setzt der Green Skills Kompass an. Er hilft Unternehmen, die Kompetenzen auszuwählen, die sie und ihre Beschäftigten für den Wandel brauchen, und macht diese Bedarfe an konkreten Beispielen greifbar.

In dieser Reihe stellen wir jeden Monat einen Skill aus dem Kompass vor. Nach »Offenheit für Veränderung« im letzten Beitrag geht es heute um »Organisationsinterne Kulturentwicklung«.

Das berühmte Zitat wird oft als Gegensatz gelesen. Gemeint ist ein Zusammenspiel: Eine Strategie kann auf Führungsebene noch so gut durchdacht sein, sie bleibt wirkungslos, wenn Kultur und Beschäftigte sie nicht tragen. Wie ernst Führungskräfte das Thema inzwischen nehmen, zeigt eine internationale Befragung von Heidrick & Struggles unter 500 CEOs. 82 Prozent haben Unternehmenskultur in den vergangenen drei Jahren zu einer zentralen Priorität gemacht, etwa um die finanzielle Leistung zu verbessern oder Mitarbeitende stärker zu binden (Heidrick & Struggles, 2021).

Aufschlussreich ist eine Gruppe, die die Studie »Culture Accelerators« nennt. Ihre Führungskräfte zählen Kultur zu den wichtigsten Treibern finanzieller Leistung, verknüpfen sie bewusst mit der Strategie und haben in den letzten Jahren gezielt an ihr gearbeitet. Diese Unternehmen berichteten über drei Jahre ein durchschnittliches jährliches Umsatzwachstum von 9,1 Prozent, die übrigen Befragten von 4,4 Prozent. Die Studie zeigt damit einen Zusammenhang, eine Kausalität belegt sie nicht (Heidrick & Struggles, 2021).

Verordnen lässt sich Kultur dabei kaum. Am wirksamsten wird sie gestaltet, wenn Führung die angestrebten Werte glaubwürdig vorlebt und Beschäftigte aktiv einbezieht. Bestehende Kultur kann Veränderung ausbremsen oder ihr den Weg ebnen. Bremsend wirkt sie etwa, wenn Fehler vor allem vermieden werden oder Beschäftigte Veränderung als Zusatzaufgabe erleben. Eine lernförderliche, vertrauensvolle Kultur sorgt dagegen dafür, dass neue Ziele im Alltag ankommen und langfristig getragen werden.

Führungskräfte müssen deshalb über die Strategie hinaus Rahmenbedingungen schaffen, in denen sie in den Arbeitsalltag übergehen kann. Ein Workshop setzt dafür einen Impuls. Kulturwandel braucht darüber hinaus Zeit und die Mitgestaltung der Menschen auf allen Ebenen der Organisation.

Aber was ist Unternehmenskultur überhaupt? Bekannt sind dabei besonders vier Modelle, die sich mehr oder weniger im Inhalt überschneiden. 

Das Drei-Ebenen-Modell von Edgar Schein unterscheidet sichtbare Artefakte wie Gebäude oder interne Sprache, bekundete Werte, die sich etwa in Strategie und Zielen zeigen, und unbewusste Grundannahmen, also tief verankerte Denkweisen, die im Alltag selbstverständlich wirken (Schein, 2004).

Ähnlich angelegt ist dabei der Eisberg nach Edward T. Hall. Hier gibt es ebenso sichtbare Elemente (Gebäude, Strategie, Image, Leitbild) und unsichtbare Elemente (Werte, Denkweisen, Grundbedürfnisse und Gefühle) (Hall, 1976).

Das 7-S-Modell von Peters und Waterman setzt anders an und stellt harte Faktoren (Strategie, Struktur, Systeme) weichen Faktoren gegenüber, zu denen Fähigkeiten, Personal, Führungsstil und gemeinsame Werte zählen (Waterman, 1982).

Bei dem Zwiebelmodell von Geert Hofstede wird Kultur in Schichten beschrieben: Außen liegen Symbole, darunter Helden und Rituale, im Kern die Werte (Hofstede et.al (1990).

Kurz gesagt umfasst Unternehmenskultur alles, was ein Unternehmen im Alltag am Laufen hält. Sichtbare Faktoren lassen sich vergleichsweise leicht beeinflussen. Werte und Denkweisen sitzen tiefer, verändern sich langsam und entscheiden doch über den Erfolg. Eine lernförderliche, vertrauensvolle Kultur stärkt Innovation und Anpassungsfähigkeit und macht Unternehmen für Beschäftigte und Bewerbende attraktiver. Mit einem Wohlfühlthema hat das wenig zu tun: Kultur ist eine Voraussetzung für die langfristige Entwicklungsfähigkeit einer Organisation.

Eine lernförderliche und vertrauensvolle Unternehmenskultur kann deshalb zu einem wichtigen Erfolgsfaktor werden. Sie kann Innovation und Anpassungsfähigkeit unterstützen und dazu beitragen, dass ein Unternehmen von Beschäftigten und Bewerbenden als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen wird. Kultur ist damit kein bloßes »Wohlfühlthema«, sondern eine wesentliche Voraussetzung für die langfristige Entwicklungsfähigkeit einer Organisation. 

Kultur entsteht von selbst, sie lässt sich aber auch bewusst gestalten. Genau hier setzt der Skill »Organisationsinterne Kulturentwicklung« aus dem Green Skills Kompass an.

Organisationsinterne Kulturentwicklung bedeutet eine Unternehmenskultur gezielt so zu gestalten und zu verankern, dass sie Transformationsziele unterstützt und nachhaltigkeitsbezogene Werte, Verhaltensweisen und Entscheidungsprinzipien im Arbeitsalltag stärkt. Dazu gehört, Orientierung durch Kommunikation, Anreizsysteme, Feedback und Beteiligungsmöglichkeiten zu schaffen, damit Mitarbeitende Verantwortung übernehmen, neue Impulse einbringen und kulturelle Veränderungen langfristig mittragen.

Beispiel: Eine Führungskraft erkennt, dass nachhaltigkeitsbezogene Werte im Unternehmen bislang nicht konsequent im Arbeitsalltag verankert sind. Sie stärkt deshalb die interne Kommunikation zu gemeinsamen Erwartungen, führt Anerkennungsformen für nachhaltigkeitsorientiertes Verhalten und entsprechende Vorschläge ein und unterstützt durch Schulungen sowie regelmäßiges Feedback, dass Mitarbeitende Orientierung und Lernmöglichkeiten erhalten. Zugleich wirkt sie darauf hin, dass Führungskräfte diese Werte in ihrem täglichen Handeln sichtbar vorleben, damit sie schrittweise zu einem selbstverständlichen Teil der Unternehmenskultur werden.

Organisationsinterne Kulturentwicklung ist eng mit weiteren Skills aus dem Kompass verbunden, darunter Kommunikations- und Feedbackkompetenz, interkulturelle Kompetenz, die Gestaltung von Anreizsystemen und der konstruktive Umgang mit Widerständen. Zwei davon stellen wir genauer vor.

Beteiligungs- und Mitgestaltungskompetenz beschreibt die Fähigkeit zur eigenen aktiven und verantwortungsvollen Beteiligung an Entscheidungen und Gestaltungsvorgängen, das Einbringen eigener Impulse aber auch die aktive Förderung der Beteiligung und Mitarbeit anderer an gemeinsamen Aktivitäten. Hierzu gehört u. a. Kooperationsbeziehungen zu verschiedenen Personen inner- und außerhalb der eigenen Organisation aufzubauen, zu pflegen und unterschiedliche Formen der Mitsprache und Beteiligung zu ermöglichen. Ziel ist eine offene, respektvolle Zusammenarbeit, in der unterschiedliche Perspektiven berücksichtigt und gemeinsam tragfähige Lösungen entstehen.

Veränderungskompetenz beschreibt die Fähigkeit, auf den Ebenen von Prozessen, Organisation und Kultur Strategien zur Verwirklichung von Veränderungszielen zu planen und zu steuern. Sie basiert auf einem tiefen Verständnis der Prozesse von Unternehmen, Personennetzwerken und Institutionen. Ein zentraler Bestandteil ist die Anerkennung und aktive Gestaltung kultureller sowie struktureller Veränderungen. Personen mit Veränderungskompetenz nehmen die Rolle von Vorbildern ein (»Change Agents«), inspirieren andere, befähigen zur Mitgestaltung und verbinden strategisches Handeln mit ökologischer und wirtschaftlicher Verantwortung.

Die folgenden Schritte geben eine erste Orientierung, wie sich Kulturwandel konkret angehen lässt:

1. Ist-Kultur analysieren: Am Anfang steht die Frage: Wie wird bei uns tatsächlich gearbeitet und miteinander umgegangen? Befragungen, Interviews oder Workshops machen sichtbar, welche Werte und ungeschriebenen Regeln den Alltag prägen. Die Erfahrungen der Beschäftigten gehören dabei ebenso dazu wie Leitbilder und Prozesse.
2. Zielkultur gemeinsam festlegen: Welche Werte und Verhaltensweisen sollen die Transformationsziele künftig stützen, und was soll sich im Alltag konkret ändern? Damit die Zielkultur mehr wird als ein Wunschbild der Führungsebene, sollten Beschäftigte früh beteiligt sein.
3. Ziele und Vorgehen bestimmen: Aus dem Zielbild werden konkrete Ziele und Maßnahmen abgeleitet, idealerweise nach der SMART-Methode (spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch, terminiert). Aus dem Wunsch nach einer „offenen Fehlerkultur“ wird so etwa das Ziel, innerhalb von sechs Monaten regelmäßige bereichsübergreifende Lernrunden einzuführen.
4. Veränderungen umsetzen und verankern: Neue Beteiligungsformate, Schulungen, Feedbackmöglichkeiten oder angepasste Anreizsysteme machen die Veränderung im Alltag erlebbar. Entscheidend ist, dass Führungskräfte die Werte glaubwürdig vorleben und Zeit und Ressourcen bereitstellen.
5. Entwicklung evaluieren und anpassen: Kulturwandel verläuft selten geradlinig. Wer regelmäßig prüft, welche Maßnahmen wirken und wo Widerstände entstehen, kann das Vorgehen rechtzeitig anpassen. Das Feedback der Beschäftigten ist dafür die wichtigste Quelle.

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Heidrick & Struggles (2021): Aligning Culture with the Bottom Line: How Companies Can Accelerate Progress. Die Studie zeigt einen Zusammenhang, keinen eindeutigen Ursache-Wirkungs-Nachweis. https://www.heidrick.com/-/media/heidrickcom/publications-and-reports/aligning-culture-with-the-bottom-line.pdf?rev=47e0dc60f07d481ebf7b47fd90636bce&hash=4564512CC67BC42A86A00ADA1F0E04D3

Schein, Edgar H. (2004). Organizational culture and leadership. 3rd ed. p. cm. ISBN 0-7879-6845-5. https://agustinazubair.wordpress.com/wp-content/uploads/2013/04/13-organizational_culture_and_leadership_3rd_edition-p-4581.pdf

Hall, Edward T. (1976). Beyond culture. ISBN 0-385-12474-0. https://monoskop.org/images/6/60/Hall_Edward_T_Beyond_Culture.pdf

Waterman, Robert H, Jr. (1982). The seven elements of strategic fit. The Journal of Business Strategy, 2(3), 69. Retrieved from https://www.proquest.com/scholarly-journals/seven-elements-strategic-fit/docview/1295144935/se-2

Hofstede, G., Neuijen, B., Ohayv, D. D., & Sanders, G. (1990). Measuring Organizational Cultures: A Qualitative and Quantitative Study Across Twenty Cases. Administrative Science Quarterly, 35(2), 286–316. https://doi.org/10.2307/2393392

Grolman, F. (o.D.). Kulturwandel: 6 wirksame Schritte, um Unternehmenskultur dauerhaft zu verändern. Kulturwandel in 6 einfachen Schritten. Unternehmenskultur & Kulturveränderung.  Initio. https://organisationsberatung.net/kulturwandel-kulturveraenderung-unternehmenskultur-veraendern/#kulturwandel-kulturver%C3%A4nderung-schritt-f%C3%BCr-schritt

Scheller, M. (2021). Unternehmenskultur als »Schmiermittel« der Transformation. In: Bodemann, M., Fellner, W., Just, V. (eds) Zukunftsfähigkeit durch Innovation, Digitalisierung und Technologien. Organisationskompetenz Zukunftsfähigkeit. Springer Gabler, Berlin, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-662-62148-6_8

Kaltenrieder, B., Peter, M.K., Reinhardt, K. (2024). Unternehmenskultur als Treiber der digitalen Transformation. In: Digitale Wettbewerbsvorteile in der Praxis. Schäffer-Poeschel, Stuttgart. https://doi.org/10.34156/978-3-7910-6062-0_21