Die einzige Konstante ist die Veränderung. Sie begegnet uns im Privatleben, durch einen Umzug oder eine berufliche Neuorientierung; in der Arbeitswelt durch die Digitalisierung oder als große gesellschaftliche Änderungen durch den Klimawandel. Manche Veränderungen planen wir bewusst und wünschen sie uns sogar. Andere können wir kaum beeinflussen und müssen lernen, uns in ihnen zurechtzufinden.

Dabei fällt es uns nicht immer leicht, Gewohntes los- und uns auf Neues einzulassen. Vertraute Abläufe geben Sicherheit, während Veränderungen häufig mit Unsicherheit verbunden sind. Gerade bei Entwicklungen, die groß und komplex erscheinen, fühlen wir uns schnell handlungsunfähig. Doch Veränderungen bringen nicht nur Ungewissheit mit sich, sondern können auch neue Möglichkeiten eröffnen, Fortschritt anstoßen und Entwicklungen ermöglichen, die zuvor kaum denkbar waren.

Was für uns als Einzelne gilt, betrifft auch Unternehmen: Sie müssen sich immer wieder auf neue Rahmenbedingungen einstellen und Wege finden, den Wandel aktiv mitzugestalten. Gerade die nachhaltige Transformation stellt sie dabei vor vielfältige Herausforderungen. Mit dem Green Skills Kompass wollen wir strukturiert Orientierung geben, welche Kompetenzen genau dafür notwendig sind. Anhand konkreter Beispiele macht er Kompetenzbedarfe greifbar und zeigt, wo gezielte Weiterbildung ansetzen kann. In dieser Blogreihe stellen wir jeden Monat einen Skill aus dem Kompass genauer vor. Im vergangenen Beitrag ging es um den Skill »Klimarisiken in Unternehmen analysieren und managen«.

Dieses Mal steht eine Haltung im Mittelpunkt, die für den Umgang mit Wandel besonders wichtig ist: »Offenheit für Veränderung«.

Neue Technologien, veränderte Anforderungen und andere Formen der Zusammenarbeit prägen zunehmend den Arbeitsalltag, für Mitarbeitende und Unternehmen. Veränderungen lässt sich nicht allein auf Führungsebene beschließen, sie muss von den Menschen im Unternehmen verstanden, mitgetragen und im täglichen Handeln umgesetzt werden.

Führungskräfte geben dafür die Richtung vor. Doch eine klare Vision allein reicht nicht aus, wenn sie innerhalb der Organisation keine Resonanz findet. Der Fraunhofer-Transformationsindex 2025 zeigt, dass eine offene Innovationskultur zu den stärksten Treibern der Transformationsfähigkeit gehört. In 28 Prozent der befragten Unternehmen werden Mitarbeitende sehr aktiv, in weiteren 49 Prozent eher aktiv in Veränderungsprozesse eingebunden. Gleichzeitig beschreiben 76 Prozent ihr Unternehmen als sehr oder eher offen gegenüber Neuerungen. Diese Zahlen verdeutlichen. Erfolgreicher Wandel entsteht im Zusammenspiel von Führung, Unternehmenskultur und Belegschaft.

In der Praxis wird gerade diese menschliche Seite jedoch oftmals unterschätzt. Häufig fließt nur ein kleiner Teil des Budgets in die Vorbereitung, Einbindung und Befähigung der Mitarbeitenden. Dabei reicht es nicht, neue Technologien oder Prozesse einzuführen. Veränderung gelingt erst, wenn die Menschen im Unternehmen das Neue verstehen, mitgestalten und in ihren Arbeitsalltag übertragen können. Wer hier nicht investiert und zu lange am Status quo festhält, zahlt den sogenannten Preis des Nichthandelns (»Cost of Inaction«). Dieser zeigt sich etwa in Verzögerungen, Produktivitätsverlusten und Frustration. Anders als Technologien, Prozesse oder Strukturen lässt sich eine gute Unternehmenskultur nicht einfach kopieren, gerade deshalb kann sie zu einem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil werden.

Offenheit für Veränderung ist eine Haltung, die es ermöglicht, neue Perspektiven, Ideen und Veränderungen unvoreingenommen aufzunehmen und aktiv zu reflektieren. Dazu gehört, sich für Neues zu öffnen, bestehende Denkmuster kritisch zu hinterfragen, Veränderungen konstruktiv anzugehen und an Herausforderungen zu wachsen.

So reflektiert etwa eine Ingenieurin in der Automobilbranche die Entwicklungen hin zur Elektromobilität und nachhaltigen Produktion. Anstatt an vertrauten Methoden festzuhalten, setzt sie sich aktiv mit neuen Technologien auseinander, hinterfragt traditionelle Produktionsweisen und entwickelt alternative Lösungen. Indem sie bereit ist, dazuzulernen und mit Unsicherheiten umzugehen, trägt sie dazu bei, ihr Unternehmen auf eine nachhaltige Zukunft auszurichten.

Offenheit für Veränderung bedeutet nicht, dass Neues sofort auf Zustimmung stößt. Gerade tiefgreifende Veränderungen lösen unterschiedliche Reaktionen aus und brauchen Zeit. Ein Modell von Rainer K. Streich beschreibt sieben typische Phasen, die Menschen im Verlauf eines Veränderungsprozesses durchlaufen können:

1. Schock: Die Veränderung kommt unerwartet und stellt vertraute Abläufe infrage. Zunächst entsteht Unsicherheit darüber, wie mit der neuen Situation umzugehen ist.
2. Verneinung: Die Notwendigkeit des Wandels wird angezweifelt oder heruntergespielt. Viele halten zunächst an bewährten Denk- und Arbeitsweisen fest.
3. Einsicht: Allmählich wächst das Verständnis dafür, dass eine Veränderung notwendig ist. Die Bereitschaft, das eigene Verhalten anzupassen, ist jedoch noch nicht vollständig vorhanden.
4. Akzeptanz: Die neue Realität wird auch emotional angenommen. Diese Phase wird häufig als „Tal der Tränen“ erlebt, eröffnet aber zugleich den Weg für neue Handlungsmöglichkeiten.
5. Ausprobieren: Neue Vorgehensweisen werden getestet. Dabei gehören Erfolge ebenso zum Lernprozess wie Fehler und Rückschläge.
6. Erkenntnis: Die Beteiligten erkennen zunehmend, welche neuen Verhaltens- und Arbeitsweisen funktionieren, und gewinnen wieder Sicherheit.
7. Integration: Bewährte Vorgehensweisen werden selbstverständlich und dauerhaft in den Arbeitsalltag übernommen.

Offenheit für Veränderung bei Mitarbeitenden muss daher erlernt und gefördert werden. Sie brauchen verständliche Informationen, echte Beteiligungsmöglichkeiten, Workshops und einen Rahmen, in dem Mitarbeitende Neues erproben und aus Fehlern lernen dürfen.

Offenheit für Veränderung zeigt sich auf zwei Ebenen: Mitarbeitende müssen bereit sein, Neues anzunehmen und selbst aktiv zu werden. Gleichzeitig braucht es ein Unternehmensumfeld, das Raum für Lernen, Beteiligung und eigenständiges Handeln schafft. Entsprechend ist die Haltung mit weiteren Skills wie Resilienz, Lernfähigkeit, Eigeninitiative, sowie der Fähigkeit, Lernprozesse zu initiieren und zu fördern, verbunden. Besonders deutlich wird das Zusammenspiel bei den beiden letztgenannten Skills Eigeninitiative und Lernprozesse initiieren und fördern.

Eigeninitiative

Eigeninitiative ist die Fähigkeit und Bereitschaft, selbstständig aktiv zu werden, Chancen aber auch Probleme zu erkennen und eigenständig Lösungsvorschläge und Maßnahmen für erkannte Herausforderungen zu entwickeln. Wichtig sind dabei ein gesunder, achtsamer Umgang mit den eigenen Ressourcen und Belastbarkeit und ggf. erforderliche interne Abstimmungen, so dass die Zusammenarbeit gestärkt wird.

Lernprozesse initiieren und fördern

Lernprozesse initiieren und fördern beschreibt die Fähigkeit, unternehmensinterne Bildungsmaßnahmen gezielt zu initiieren und zu unterstützen. Dies beinhaltet zum einen die Entwicklung von Formaten wie Workshops, interaktiven Schulungen oder Informationskampagnen, um einen effektiven Wissenstransfer und eine Sensibilisierung der Mitarbeitenden zu spezifischen Themen, wie Nachhaltigkeit, zu gewährleisten. Zum Anderen muss die aktive Motivation und Unterstützung von Mitarbeitenden in diesem Prozess angestoßen und gefördert werden. Ziel ist es, eine Lernkultur zu etablieren, die die Mitarbeitenden motiviert, ihr Wissen kontinuierlich auszubauen und aktiv zum nachhaltigen Unternehmenswandel beizutragen.

Bauknecht, J.; et. Al (2025). Transformationsfähigkeit deutscher Unternehmen. Befragungsergebnisse des Fraunhofer-Transformationsindex 2025. DOI: http://dx.doi.org/10.24406/publica-6744

McAllister, S. (2025). Der Budgetfehler, der Transformationen zum Scheitern bringt. Handelsblatt. Der Budgetfehler, der Transformationen zum Scheitern bringt - Handelsblatt Live

Streich, R. K. (2013). Change-Prozessmanagement – Führungskräfte als Change-Manager. In: Fit for Leadership. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-03521-1_3

TÜV-Verband. (19. März, 2024). Wie stark treffen die folgenden Veränderungen in der Arbeitswelt auf Ihr Unternehmen bzw. Ihre Mitarbeitenden zu? (sehr/eher stark) [Graph]. In Statista. Zugriff am 08. September 2026, von https://de.statista.com/statistik/daten/studie/1479510/umfrage/auswirkung-von-veraenderungen-in-der-arbeitswelt-auf-unternehmen-in-deutschland/

Bildquelle: Werther, S., Jacobs, C. (2014). Theoretische Grundlagen. In: Brodbeck, F., Kirchler, E., Woschée, R. (eds) Organisationsentwicklung – Freude am Change. Die Wirtschaftspsychologie. Springer, Berlin, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-642-55442-1_4